美团优选入局社区团购,究竟是为什么?

近日,美团将社区团购“美团优选”定为一级战略项目,定调为餐饮外卖、到店及酒旅这两大主体业务之外新的增长曲线。

另外,拼多多推出“多多买菜”,滴滴推出“橙心优选”,一时之间社区团购成为了巨头青睐和争夺的市场。

但是团购目前来看还不是一门挣钱的生意。大量的商品直降补贴,进一步压缩了本身毛利就比较低的生鲜商品的利润空间,再加上BD等一系列成本,短期内这是一个投入产出不成正比的活。

美团优选每天都设置有大量的低价秒杀商品来引流

不过相比较于叮咚买菜、朴朴超市等前置仓模式,社区团购形态节省了线下点位的拓展筹建成本,只要能找到区域供应商,就可以快速在全国二三四线城市复制。前置仓业态,叮咚目前占据着长三角,朴朴占据着福建,美团自己的买菜业务也主要聚焦北京,整体呈现出地方军阀割据的态势。要形成全国性的运营规模,需要很长的时间去拓展。

而问题是,社区团购的点位好开,但是开出来之后运营质量很难保证。社区团购后端商品依托供应商,前端销售依托团长。就相当于是开了一家农贸市场,每个摊位都是摊主自己进货,摆摊销售,顾客其实买的不是农贸市场的货,而是各个摊主的货。不同的是,农贸市场的摊主对货是有所有权的,而团长是类似于促销员的角色,对货并没有所有权,而是通过抽佣返点。社区团购的平台方在这个过程中就相当于承担了一个供应商筛选和品牌背书的职能,同时对及时性的客服会承担售后支持,然后再和供应商具结。供应商的质量就直接影响到了顾客的消费体验。

同时,因为商品不是自营,为了提高履约效率,又会在城市或者集群片区设立中转物流站,供应商的货送到物流站之后做二次配送。整体物流仓储的成本也是会很高。

团长也是容易出岔子的环节。美团优选号称要帮助百万团长,服务一亿家庭。但是团长数量的激增带来的是管理半径和管理成本的延展。对于有着自己主业的便利店、小店家而言,一天几单十几单的团购带来的佣金,只能是锦上添花,而不是自己吃饭的根本,能够花多少时间和精力去维护呢?另外就是系统操作,暂存标准,客服售后流程,等等,这些如果要求百万团长都能熟练掌握,是很难的。

不挣钱,难管控,为什么还要入局?

答案在于“流量”。

根据拼多多的二季报,截止2020年7月30日,维持一个活跃用户的年费用在人民币1857元。伴随着移动互联网的普及,电商的月活已经达到了一个峰值,往后获客只会越来越贵。社区团购这一兼具电商和本地服务的特质,就很容易脱颖而出。通过商品销售,可以获得GMV,获得充足的经营现金流;通过本地服务,能够获得用户粘性,围绕团长为中心形成一个以商品为媒介的社交链条。

理想往往很丰满,而现实就会有各种各样的骨感。

一是团长很难承担起社交中枢的作用。团长的身份往往是小店主,他和来提货的顾客之间只有地缘上的近,而没有情感上的亲,很多时候只是起到了一个交接的作用,而很难通过团长本身再有复购的动作。

团长在推销上投入的精力大小,取决于能够获得的佣金总额的多少。即使每单的抽成高,但是平台的单量低,团长的精力投入也不会大。所以平台在砸钱保证佣金抽点的同时,对平台流量的倾斜也必不可少。

二是电商的运营是一项重资产的活。整个物流,信息流,现金流的打通,不仅考验智慧,更加考验财力。目前零售企业最大的痛点之一就在于物流和信息流的不同步。顾客从下单到收货,要经历一长串的物流节点,这里面单据和实物在一个环节的不匹配,就会造成效率的低下,甚至收错货。而打造一套完整的WMS(仓储管理系统)和TMS(运输管理系统),需要的研发投入是千万级起的。

当然,巨头的入局看的方向可能会更远,不会在乎眼前的问题和巨大投入,瞄准的是以社区团购为切入口,在未来的电商大蛋糕中分一杯羹。

眼下中国的电商江湖可以说是三分天下,阿里稳坐市场霸主地位,京东坐在次席,斜刺里还杀出了个拼多多。美团作为本地生活的头把交椅,运用流量优势发起一轮进攻,也会是在意料之中的事情。

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